Поглед навън срещу поглед навътре – кое е по-добро за вас като лидер?

„Живеех в стая, пълна с огледала – всичко, което виждах, бях аз. Взех духа си и счупих огледалата – и сега целият свят е пред мен.“

Джими Хендрикс

Преди по-малко от два месеца учениците в началните класове в България започнаха онлайн обучение за период от един месец. Почти веднага някои родители започнаха да се оплакват:

„Защо точно тази платформа?“;„Аз предпочитам друга.“;„Детето ми не я разбира.“;„Нямам време да му помагам, защото работя.“;„Интернет връзката ми е слаба.“; и т.н.

Напълно разбирам, че всички тези неща може да са верни.

Но, както често се случва в живота, проблемът не е самият проблем, а гледната точка.

Photo credit: Jasper van der Meij, Unsplash

В ситуации на криза или силен натиск често можем да разграничим два типа поведение.

Първият тип е по-често срещан. Това са хората, които постоянно търсят причините извън себе си.

Преди година работех с клиент, който беше повишен на позиция тим лидер в компанията, в която работеше. В ИТ компаниите днес – не само в България – често се наблюдава много бърз растеж, който носи и сериозни предизвикателства. Налага се реактивно да бъдат повишавани отлични експерти с дълбоки технически знания, но не винаги с управленски опит.

Такъв беше и случаят с моя клиент. Това беше първата му лидерска роля. Млад човек със силно его и отлична експертиза в своята област. Но често това не е достатъчно. Много бързо той осъзна, че обвиняването на другите за това, което не знаят или не правят добре, води единствено до среда на напрежение и липса на доверие – както в собствените му умения, така и в екипа. А токсичността расте заедно с егото на лидера.

Колкото по-рано осъзнаеш, че лидерството не е за теб, а за хората в екипа, толкова по-добре.

Понякога обаче този урок идва по трудния начин. В нашия случай трима от най-добрите експерти напуснаха екипа.

По време на нашите сесии той разбра, че е много по-продуктивно да се фокусира върху нещата, които може лесно да промени – собствения си подход към хората. Или втория тип поведение – този, при който поемаш отговорност и започваш промяна от себе си.

Много по-лесно е да промениш собственото си мислене, отколкото постоянно да се опитваш да променяш нагласите на останалите. В противен случай лесно можеш да загубиш фокуса върху наистина важните неща.

Напълно в наш контрол е да променим начина, по който гледаме на всяка ситуация. Тогава можем да използваме информацията, която имаме, да я приемем и да работим с нея.

Това изисква поглед навътре и поемане на отговорност за онова, което можем да променим.

И както децата изграждат поведенческите си модели, копирайки родителите си (а не слушайки ги), така се формират и бъдещите лидери.

Защото не всеки мениджър е лидер.

Да станеш лидер е постепенен процес, в който:

• опознаваш себе си

• обучаваш екипа си

• прилагаш наученото на практика

• делегираш доверие

• изследваш нови идеи

• оставаш фокусиран върху хората

Повечето от нас си мислят, че се познават добре. Истината е, че почти никога не е така. Самоосъзнаването е ключов елемент от емоционалната интелигентност. Постоянното наблюдение как реагираме в различни ситуации ни помага по-добре да разбираме хората в екипа, да насочваме правилните хора към правилните задачи и да делегираме по-ефективно.

Критична част от развитието на хората е управлението на процеса на учене чрез ясна структура и последователен план – година по година, месец по месец, седмица по седмица. От моя опит с множество български и международни компании от различни сектори мога да кажа: по-добре лош план, отколкото никакъв план. Колкото по-проактивен е лидерът в планирането на обучението, толкова по-устойчиви и последователни резултати постига екипът.

Но знанието е безполезно, ако не бъде приложено. Вероятно сте чували за Правилото на 72-те часа – колкото повече отлагаме прилагането на нещо ново, толкова по-малка е вероятността изобщо да го направим. След 72 часа обикновено вече сме намерили достатъчно оправдания. Затова, ако искаме промяна, действието трябва да е навременно.

Следващият ключов елемент за всеки лидер е развиването на умението за делегиране. И тук доверието е решаващо. Делегирането на доверие, а не просто на задачи, ускорява развитието на хората. Правилото е: правилната задача, в правилния момент, на правилния човек, с ясни инструкции и подходяща подкрепа. Най-трудното е да продължиш да вярваш в хората си, дори когато се провалят – и да им помогнеш да се учат от опита си.

Също толкова важно е да дадем пространство за изследване на нови идеи. В идеалния случай – чрез регулярни брейнсторминг сесии поне веднъж месечно. Това дава на екипа усещане, че гласът му е толкова важен, колкото и този на лидера.

И не на последно място – ако като лидери сме ориентирани единствено към резултати, най-доброто, което можем да постигнем, са целите.

Но когато сме ориентирани към хората, създаваме среда, в която ежедневно се изгражда култура на висока ефективност.

Моят клиент научи този урок по трудния начин, но достатъчно навреме, за да промени подхода си.

Както самият той каза:

„Работата ни ме накара да осъзная, че изглежда по-лесно постоянно да се бориш с хората и да се опитваш да променяш начина им на мислене.Но всъщност много по-продуктивно е да ги приемеш с техните силни и слаби страни и да използваш силните страни на всеки за правилната цел.“

С което напълно съм съгласен.